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聚焦:中國央企改革深度掃描

發布時間:2017-07-19

中國央企改革試點概述
2014 年 7 月中旬, 國資委宣布在央企啟動“ 四項改革” 試點( 見表 1) , 首批 6 家央企進入試點名單。 國資委有關人士表示, 通過改革試點, 探索以管資本為主加強國有資產監管的體制模式、 發展混合所有制經濟的有效路徑、 完善國有企業公司法人治理結構的工作機制以及對國企負責人重點監督的紀檢監察方式。

表 1 “ 四項改革試點


國有資本投資公司試點


與政府、 與所投企業的關系, 為實現以管資本為主的體制模式探索道路。 國有資本投資公司試點要在明確定位的基礎上, 充分發揮市場機制作用, 優化資源配置, 解決重復建設、 過度競爭等問題。同時, 不斷完善公司法人治理結構, 健全激勵約束機制, 提高經營管理水平,推進核心技術研發和整合, 創新商業模式, 增強國有企業活力( 見表 2) 。

表 2 國有資本投資運營公司的定位

國有資本投資公司和國有資本運營公司在投資目的和投資重點上各有側重。 從投資目的來看, 國有資本運營公司追求以保值增值、 獲得效益為主要目標, 而國有資本投資公司旨在推動產業升級和經濟結構調整, 改善國有資本的分布結構和質量效益; 從投資重點上來看, 國有資本運營公司立足于培養新興產業和新的經濟增長點, 而國有資本投資公司的核心是培養企業成為產業中的龍頭,帶動產業發展, 開展產業內深度重組改革, 比如軍工、 能源、 電力等行業( 見表 3) 。


表 2 國有資本投資運營公司的定位

 

發展混合所有制經濟試點

發展混合所有制經濟的目的是多種資本形成優勢互補, 實現國有經濟結構調整, 建立規范的法人治理結構, 提高市場經營運作效率。

混合所有制發展概況

近年來, 央企發展混合所有制有了一定的進展。 中央企業及其子企業引入非公資本形成混合所有制企業, 已經占到總企業戶數的52%。 截止到 2012年底, 中央企業及其子企業控股的上市公司總共是 378 家, 上市公司中非國有股權的比例已經超過 53% 2015 2 5 日和 2 6 日, 央企改革試點中的國藥集團和中國建材集團相繼宣告混合所有制改革試點得到落實。

發展混合所有制是國有資產調整布局,重組整合、利用民間資本發展國有資本的機會。 一方面多種資本形成優勢互補, 另一方面不斷完善現代企業制度和公司治理結構。 國企引入戰略投資者, 完善治理結構,建立起適應市場競爭的企業運行機制; 有利于各種所有制資本取長補短、 相互促進、 共同發展; 著力點和重心在完善現代企業制度和公司治理結構上

2. 發展混合所有制需解決的核心問題

發展混合所有制過程中會遇到很多問題, 其中最核心的問題包括以下三個方面:

1) 如何分門別類、 有重點地推進, 避免一刀切問題分類并明確不同國企的功能定位, 是開展混合所有制改革、 明確改革路徑的基礎。 根據央企分類意見,將企業分為商業類和公益保障類。 其中商業類是以經濟效益為導向, 以增強國有經濟活力、 放大國有資本功能、 實現國有資產保值增值為主要目標的企業。

具體分為商業一類和商業二類。 商業一類, 主要指處于充分競爭行業和領域的企業, 即商業競爭類央企;商業二類, 主要指主業關系到國家安全、 國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域, 或處于自然壟斷行業、經營專營業、 承擔重大專項任務的企業。 公益保障類是以社會效益為導向, 以保障民生、 提供公共產品和服務為主要目標的企業。 其產品或服務價格必要時可以由政府制定, 發生政策性虧損時政府給予補貼。

2) 不同行業混合所有制經濟發展中國有資本和非國有資本的比例如何把控根據國有資本所占比例情況, 可以分為國有獨資、 國有絕對控股、 國有相對控股、 國有參股或退出四類。 其中國有獨資, 是指涉及國家安全的少數國有企業和國有資本投資公司、 國有資本運營公司, 采用國有獨資的形式; 國有絕對控股, 指涉及國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的國有企業, 保持國有絕對控股; 國有相對控股, 指涉及支柱產業、 高新技術產業等行業的重要國有企業, 保持國有相對控股; 國有參股或退出, 指國有資本不需要控制、 由社會資本控股的國有企業, 可以采取國有參股的形式或全部退出。

3) 不同類型企業發展混合所有制經濟的路徑是什么不同類型企業發展混合所有制經濟的路徑可以分為四類: 涉及國家安全, 涉及國民經濟命脈, 涉及支柱產業、 高新技術產業, 完全競爭的行業和領域( 見表 4) 。


表 4 不同類型企業發展混合所有制經濟的路徑

 

央企董事會行使三項職權試點

 

理順股東會、 董事會、 監事會和經營管理者的權責, 建立權力機構、 決策機構、 監督機構和經營管理者間的制衡機制, 真正為政企分開、 政資分開奠定基礎。

 

1) 高級管理人員選聘: 試點初期首先落實董事會行使副總經理、 總會計師、 董事會秘書的選聘權; 增加董事會及專門委員會在總經理選聘中的參與度。

2) 業績考核: 試點企業董事會將自主構建符合本企業特點的業績考核指標體系, 進一步突出針對性和差異化,既落實國資委的總體要求的共性指標,又體現企業發展戰略和個人業務崗位實際的個性化指標; 并以此為依據, 對企業高級管理人員進行業績考核。

3) 薪酬管理權: 試點企業董事會根據企業經營狀況和在國內、 國際市場中的競爭地位, 明確薪酬策略; 建立與經營業績、 風險和責任相匹配的差異化薪酬管理制度; 合理確定企業高級管理人員的薪酬水平, 真正實現業績升、薪酬升, 業績降、 薪酬降。

董事會試點改革的重點是董事長和總經理的定位。 在選聘上, 董事長是全民所有制出資的代表, 由政府任命; 在業績上, 董事長更多代表政府, 負責決策和資本增值; 在薪酬上, 董事長更多參照公務員管理, 同時與經營業績掛鉤。總經理則應由市場選擇, 而非政府任命,薪酬參照市場執行。

典型案例: 中糧集團

中糧集團致力于打造從田間到餐桌的全產業鏈糧油食品企業, 其旗下共有12 個業務板塊, 其中有 9 個板塊與農產品或食品相關。

1. 中糧集團的組織架構

中糧集團推行組織結構扁平化理念, 賦予業務板塊更多的經營自主權, 形成小職能、 大業務的管理控局。總部職能部門在業務組合管理、 戰略規劃、 績效管理、并購等方面起明顯作用, 其他業務板塊則直接面對客戶、市場和競爭對手, 致力于構建業務的專業化能力。

2. 中糧集團的管理制度

中糧集團對下屬公司實行五大管理制度, 包括管理報告制度、 經營單位管理制度、 資金管理制度、 人事管理制度、 對外投資管理制度。

1) 管理報告制度是以戰略管理為分析基礎, 以保障業務戰略落實為主要目的, 包括公司日常運營分析、競爭戰略分析、 外部環境分析等工作內容。 業務單元綜合分析下屬子公司經營管理情況, 按月編制, 按時報送集團財務部。

2) 經營單位管理制度的原則是專業化經營、 扁平化管理, 一般將業務劃分為 11 個一級經營單位, 由其對下屬企業進行專業化的歸口管理。

3)資金管理制度遵循以集權管理為主、分權管理為輔的原則。 統一制定資金及風險管理制度, 統一核定業務單位和下屬子公司年度融資額, 動態監控下屬子公司的財務風險、 融資狀況。

4) 人事管理制度的內容包括掌握子公司高管人員的任免權, 明確子公司高管人員的職權; 子公司高管人員向所屬一級經營單位定期匯報工作, 重大事項實時匯報。

5) 對外投資管理制度規定, 集團董事會為投資管理的最高決策機構, 各板塊投資項目上報集團董事會決策。 子公司年初上報年度投資計劃, 公司董事會審批, 公司投資管理部統一匯總上報國資委備案。

3. 中糧集團的經營模式中糧集團近幾年一直在積極進行多方面的改革探索, 形成混合所有制、 職業經理人制度、專業化的經營格局。

1) 以混合所有制作為配置資源的主要手段。 在下屬企業引入其他所有制的產業資本、 社會集合資本、 私募股權等戰略投資者。加快實現國有資本投資公司試點愿景。

2) 內部形成若干專業化經營、 獨立上市的業務板塊。 圍繞核心主業, 按產業鏈不同環節、 不同細分行業、 不同區域分別組建若干業務板塊。 力求在各自領域建立行業領先地位。

3) 按照市場化要求, 以控股公司架構管理下屬業務板塊。 充分發揮董事會作用。 建立國際化、 專業化、 市場化、 能上能下、能進能出、 收入能增能減的職業經理人制度。

 

通過考核激勵機制最大限度地發揮經理人團隊的創造性和激情, 增強各業務板塊的活力和競爭力。

4. 中糧集團的改革成果

中糧集團目前已形成以糧油食品為核心主業的國有資本投資公司雛形,并取得了明顯的成績。 在世界糧食公司中, 中糧集團目前資產排名全球第二,營收排名全球第三。 2005—2014年共完成近 60 起并購項目、 投資額超過 200 億元, 建立起較強的資本運作能力。 ( 見圖 1

圖 1 中糧集團的公司組織架構

2014 1 6 日, 中糧作為蒙牛的第一大股東, 蒙牛與美國包裝食品和飲料公司(White Wave Foods Company) 購買雅士利 ( 鄭州 ) 營養品有限公司 100%股權, 共同組建合資公司, 蒙牛持股51% 2014 4 2 日, 收購全球農產品、 能源產品、 金屬礦產品領先供應鏈管理者來寶集團 (Noble Group)51% 股權, 成立持股比例為 51/49 的合資公司;
2014
2 28 日, 收購全球農產品及大宗商品貿易集團尼德拉 (Nidera, 年銷售額超過 170 億美元 )51% 的股權,建立戰略合作關系。 截至 2014 10 月,資產超過 570 億美元、 營收合計 633 億美元、 倉儲能力 1500 萬噸、 年加工能力 8400 萬噸、 年港口中轉能力 4400 萬噸、 年經營量 1.5 億噸; 擁有包括種植、采購、 倉儲、 物流和港口在內的全球生產采購平臺和貿易網絡。

試點改革的四原則

在加強各項政策的系統研究的同時,通過試點積累經驗, 完善政策, 使頂層設計和試點工作有機結合、 相互促進。

1) 堅持頂層設計與先行先試相結合。 在加強各項政策的系統研究的同時, 通過試點積累經驗, 完善政策,使頂層設計和試點工作有機結合、 相互促進。

2) 堅持市場化方向與問題導向相結合。 首先, 更加尊重市場規律、 企業發展規律, 充分發揮市場在資源配置中的決定性作用, 充分發揮企業改革主體的作用。 其次, 強化問題導向, 著力解決不適應、 不符合市場化要求的重點難點問題。 最后, 堅持大膽探索與堅守底線相結合, 以敢闖敢試、 敢走新路的勇氣, 主動作為, 勇于實踐。

3) 堅持正確的改革方向和改革底線。 堅持正確的改革方向, 堅持基本經濟制度, 堅守改革底線, 堅決防止國有資產流失。

4) 堅持整體推進與重點突破相結合。 把探索以管資本為主加強國有資產監管作為貫穿四項改革試點的主線, 加強試點之間的統籌協調和整體推進。 同時, 注意體現不同試點差異化、個性化特征, 有針對性地研究和探索相應的政策、 措施, 鼓勵各項試點能率先突破的就不等不停、 先行先試。

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