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十亿元库存去哪儿了?

发布时间:2017-05-17

项目背景:巨大的库存包袱与?#29616;?#32570;货

A公司是工程设备制造领域的领先企业。依托中国经济的快速发展,A公司销售收入在2012年之前十年一直保持高速增长。随着2012年国家以投资刺激为主的政策不再继续,市场需求出现了明显下降,行业进入盘整期。A公司采用库存生产模式,基本运作逻辑是先生产后销售以销定产。由于型号多,为了满足市场需求,公司维持了庞大的库存,成品库存约为月销量的3.3倍。在库存很大的同?#20445;珹公司却面临着缺货危机,公司曾经出现600台成品库存与300台待发货订单并存的情况。销售为缺货而苦恼,供应部门也难受:“销售专门卖我没有的”是生产部门对销售最常见的抱怨。

 

库存过大为公司运营带来很大影响:首先库存占用了公司大量资金,其?#26410;?#26469;很大库存成本,公司设备每15天就要进行一次整改以保持?#21050;?#21333;台设备平均每次整改需要4万元,由于库存周转周期为3.3个月,仅仅整改费用一项每年即达到2000多万元;第三还影响公司推出新品,公司推出新品需要先清理老品,库存太大,清理很慢,这就影响了公司推出新品,进而影响公司的市场竞争力;第?#27169;?#24433;响公司利润,为清理库存,公司原来坚挺的价格体系被打破,企业利润下滑,为保持公司利润率,公司不得不大量压缩采购成本,这又影响了产品质量,对企业长远发展带来不利影响。


为破解经营上的恶性循环,公司与AMT携?#21046;?#21160;了订单生产模式优化工作,目标是将库存生产模式转变为订单生产模式,降低成品库存,提高客户订单满足率,以订单来驱动公司整体运作。计划模式变革对公司而言是一场大仗和硬仗,公司很早就有变革想法,但是受制于变革的?#19995;?#24230;和难度,一直没有下决心实施,此次借助AMT供应链咨询力量,终于启动了变革计划。

方案设计:计划模式整体优化

在新的方案中,A公司产品被分为三类:主力型号、一般型号、定制型号,其中,主力型号是各品类销售最好的前五个型号,销量占各品类总销量的80%以上;定制型号是销量很少的型号,一般型号介于二者之间。

对于不同类别产品,方案采取不同策略:对于主力型号,方案要求根据需求预测建立成品安全库存,接到客户订单后可以立即发货;对于一般型号,方案要求备最低数量的零部件,接到订单之后快速按单装配,15天之后可发货;对于定制型号,方案则要求不备成品和零部件,接到客户订单后快速采购零部件,零部件到货后装配,接单后35天发货。生产部门对各类产品的交付周期做出?#20449;担?#38144;售人员基于?#20449;到?#26399;和客户谈判订单交?#24230;?#26399;,而非库存生产模式下接单后立即要求发货。


为提高公司对市场变化响应频率,方案将公司的双月计划调整为8周滚动需求计划,确保每周对市场变化响应一?#21361;?#21516;?#20445;?#22914;果预测出现差异可以及时调整,避免预测误差?#29616;?#24433;响生产。为提高8周滚动需求计划的准确率,项目组设计只对主力型号编制滚动8周需求计划。在日计划方面,方案采用滚动三?#24352;?#20135;方式:即周一排周四的装配上线计划,周二排周五的装配上线计划,滚动进行。


计划模式变革涉及从客户到供应商的各个?#26041;冢?#20844;司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。为形成新的运作逻辑,公司各部门连续召开了40多场跨部门业务讨论会,每场讨论会?#21363;?#22987;至终伴随着激?#19994;?#35752;论,经过2个多月的努力,新业务模式最终达成了共识。为统一供应链上下游的思想,公司派出了培训组,针对各个大区的销售一线人员进行培训,确保从订单开?#21450;?#29031;新思路运作;同?#20445;?#20844;司也召开了3次供应商大会,系统?#27493;?#26032;的运作模式方案,以及与供应商如何衔接,确保供应商能够按照新?#21738;?#24335;运行。


在新的计划模式下,各个?#26041;?#30340;经营思路和业务操作都需要变化:销售部门要改变客户行为,让客户从下单后即可提货变为下单后一定交付周期才能提货;生产部门要向销售做出交期?#20449;担?#20026;了新模式不影响销售,生产部门在原有交付周期基础上,主动压缩15%交付时间,这需要对生产模式进行根本变化,从原来接单下料生产转为备下料件,接单后即开始生产。采购部门原来以价格作为供应商选择关键标准,新模式要求采购部门把准交率、质量作为采购谈判最重要要求。各个部门均承担了变革的巨大压力,这种压力,正是公司面临的市场压力在企业内部的传递。


一个好的运作模式,一定是可以将市场压力传递到各个?#26041;冢?#21482;有各个?#26041;?#22343;承担了业务压力,公司才可能减少经营压力。基于新的计划模式,客户订单驱动公司各个部门运作,市场在公司内部的资源配置中?#36130;?#21040;了决定性作用;公司高层经过评估认为,新模式顺利运行之后,预期可以降低库存超过10亿元。

实施效果:10亿元库存降低,但那只是冰山一角

好的方案需要立即实施,好的方案只有在实施中才能得到验证。在实施初期,由于按单拉式生产,材料供应问题、零部件质量问题以及生产与研发工?#38556;?#25509;问题都对生产稳定?#28304;?#26469;极大影响,成品准交率一度只有20%,?#23545;?#20302;于85%的预期目标。但是公司坚定方向,认为这是公司前期管理薄弱的欠账,暴露问题正好可以改进问题。经过调整人员配置,以及3个多月的艰难推进,公司的准交率终于逐渐好转,最近2月稳步上升,3月第二周准交率达到了70%,按照这个势头,5月份按单生产准交率?#22411;?#36798;到85%的初步目标。


伴随准交率上升,销售面临的缺货压力?#33322;猓?#24211;存降低的效果显现。目前可以将成品库存目标控制在200台范围内,仅仅相当于1个月销量,相对于实施前,减少了2倍多月销量的库存,基本达成了预期降库存目标。并且现在库存是良性库存:即库存主要是畅销型号,可以快速周转,基本不需要整?#27169;?#20197;前的库存主要是滞销库存,需要反复整?#27169;?#25972;改费用按年估算预计下降超过2000万元。


新的计划模式对采购业务运作思路也提出了挑战:新模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本,认为这种成本削减有很大副作用,如导致质量成本和售后费用显著增加,影响公司长远竞争力。供应链管理认为库存是企业最大的成本动因,应该通过降低库存来降低综?#26174;?#33829;成本,并且降低库存优化运营费用。采购部门调整单一以价格为判断标准的采购策略,将质量、交付周期与采购价格等同考虑,从长远角?#20154;担?#36825;有助于提升公司竞争力。


新模式虽然见到了显著效益,但是带给公司的变化才刚刚开始。公司总经理?#25285;骸?#26032;模式要求我们采购交期、质量都不能出问题,要求我们与研发设计紧密衔接,这些都还有不小的改进空间。未来要把准交?#39318;?#21040;方案要求的95%以上,成品库存控制到150台,那时我们可以说基本上比较精益了。如果实现了这个目标,相对于项目实施前,我们的单台成本平均相当于降低了约20万。同?#20445;?#25105;们推新品几乎没有阻碍,可以随时推新品,那我们竞争力就很强了。我们?#34892;?#24515;一年后实现这个目标。”


如果您对以上文章?#34892;?#36259;,可拨打400-881-2881或点击在线咨询,预约专家,进行互动哦!
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