AMT經典案例
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十億元庫存去哪兒了?

發布時間:2017-05-17

項目背景:巨大的庫存包袱與嚴重缺貨

A公司是工程設備制造領域的領先企業。依托中國經濟的快速發展,A公司銷售收入在2012年之前十年一直保持高速增長。隨著2012年國家以投資刺激為主的政策不再繼續,市場需求出現了明顯下降,行業進入盤整期。A公司采用庫存生產模式,基本運作邏輯是先生產后銷售以銷定產。由于型號多,為了滿足市場需求,公司維持了龐大的庫存,成品庫存約為月銷量的3.3倍。在庫存很大的同時,A公司卻面臨著缺貨危機,公司曾經出現600臺成品庫存與300臺待發貨訂單并存的情況。銷售為缺貨而苦惱,供應部門也難受:“銷售專門賣我沒有的”是生產部門對銷售最常見的抱怨。

 

庫存過大為公司運營帶來很大影響:首先庫存占用了公司大量資金,其次帶來很大庫存成本,公司設備每15天就要進行一次整改以保持狀態,單臺設備平均每次整改需要4萬元,由于庫存周轉周期為3.3個月,僅僅整改費用一項每年即達到2000多萬元;第三還影響公司推出新品,公司推出新品需要先清理老品,庫存太大,清理很慢,這就影響了公司推出新品,進而影響公司的市場競爭力;第四:影響公司利潤,為清理庫存,公司原來堅挺的價格體系被打破,企業利潤下滑,為保持公司利潤率,公司不得不大量壓縮采購成本,這又影響了產品質量,對企業長遠發展帶來不利影響。


為破解經營上的惡性循環,公司與AMT攜手啟動了訂單生產模式優化工作,目標是將庫存生產模式轉變為訂單生產模式,降低成品庫存,提高客戶訂單滿足率,以訂單來驅動公司整體運作。計劃模式變革對公司而言是一場大仗和硬仗,公司很早就有變革想法,但是受制于變革的復雜度和難度,一直沒有下決心實施,此次借助AMT供應鏈咨詢力量,終于啟動了變革計劃。

方案設計:計劃模式整體優化

在新的方案中,A公司產品被分為三類:主力型號、一般型號、定制型號,其中,主力型號是各品類銷售最好的前五個型號,銷量占各品類總銷量的80%以上;定制型號是銷量很少的型號,一般型號介于二者之間。

對于不同類別產品,方案采取不同策略:對于主力型號,方案要求根據需求預測建立成品安全庫存,接到客戶訂單后可以立即發貨;對于一般型號,方案要求備最低數量的零部件,接到訂單之后快速按單裝配,15天之后可發貨;對于定制型號,方案則要求不備成品和零部件,接到客戶訂單后快速采購零部件,零部件到貨后裝配,接單后35天發貨。生產部門對各類產品的交付周期做出承諾,銷售人員基于承諾交期和客戶談判訂單交付日期,而非庫存生產模式下接單后立即要求發貨。


為提高公司對市場變化響應頻率,方案將公司的雙月計劃調整為8周滾動需求計劃,確保每周對市場變化響應一次,同時,如果預測出現差異可以及時調整,避免預測誤差嚴重影響生產。為提高8周滾動需求計劃的準確率,項目組設計只對主力型號編制滾動8周需求計劃。在日計劃方面,方案采用滾動三日排產方式:即周一排周四的裝配上線計劃,周二排周五的裝配上線計劃,滾動進行。


計劃模式變革涉及從客戶到供應商的各個環節,公司的銷售、生產和采購部門均需要參與到新業務模式設計中來。為形成新的運作邏輯,公司各部門連續召開了40多場跨部門業務討論會,每場討論會都從始至終伴隨著激烈的討論,經過2個多月的努力,新業務模式最終達成了共識。為統一供應鏈上下游的思想,公司派出了培訓組,針對各個大區的銷售一線人員進行培訓,確保從訂單開始按照新思路運作;同時,公司也召開了3次供應商大會,系統講解新的運作模式方案,以及與供應商如何銜接,確保供應商能夠按照新的模式運行。


在新的計劃模式下,各個環節的經營思路和業務操作都需要變化:銷售部門要改變客戶行為,讓客戶從下單后即可提貨變為下單后一定交付周期才能提貨;生產部門要向銷售做出交期承諾;為了新模式不影響銷售,生產部門在原有交付周期基礎上,主動壓縮15%交付時間,這需要對生產模式進行根本變化,從原來接單下料生產轉為備下料件,接單后即開始生產。采購部門原來以價格作為供應商選擇關鍵標準,新模式要求采購部門把準交率、質量作為采購談判最重要要求。各個部門均承擔了變革的巨大壓力,這種壓力,正是公司面臨的市場壓力在企業內部的傳遞。


一個好的運作模式,一定是可以將市場壓力傳遞到各個環節,只有各個環節均承擔了業務壓力,公司才可能減少經營壓力。基于新的計劃模式,客戶訂單驅動公司各個部門運作,市場在公司內部的資源配置中也起到了決定性作用;公司高層經過評估認為,新模式順利運行之后,預期可以降低庫存超過10億元。

實施效果:10億元庫存降低,但那只是冰山一角

好的方案需要立即實施,好的方案只有在實施中才能得到驗證。在實施初期,由于按單拉式生產,材料供應問題、零部件質量問題以及生產與研發工藝銜接問題都對生產穩定性帶來極大影響,成品準交率一度只有20%,遠遠低于85%的預期目標。但是公司堅定方向,認為這是公司前期管理薄弱的欠賬,暴露問題正好可以改進問題。經過調整人員配置,以及3個多月的艱難推進,公司的準交率終于逐漸好轉,最近2月穩步上升,3月第二周準交率達到了70%,按照這個勢頭,5月份按單生產準交率有望達到85%的初步目標。


伴隨準交率上升,銷售面臨的缺貨壓力緩解,庫存降低的效果顯現。目前可以將成品庫存目標控制在200臺范圍內,僅僅相當于1個月銷量,相對于實施前,減少了2倍多月銷量的庫存,基本達成了預期降庫存目標。并且現在庫存是良性庫存:即庫存主要是暢銷型號,可以快速周轉,基本不需要整改;以前的庫存主要是滯銷庫存,需要反復整改,整改費用按年估算預計下降超過2000萬元。


新的計劃模式對采購業務運作思路也提出了挑戰:新模式不提倡短期內大幅度削減零部件采購成本,認為這種成本削減有很大副作用,如導致質量成本和售后費用顯著增加,影響公司長遠競爭力。供應鏈管理認為庫存是企業最大的成本動因,應該通過降低庫存來降低綜合運營成本,并且降低庫存優化運營費用。采購部門調整單一以價格為判斷標準的采購策略,將質量、交付周期與采購價格等同考慮,從長遠角度說,這有助于提升公司競爭力。


新模式雖然見到了顯著效益,但是帶給公司的變化才剛剛開始。公司總經理說:“新模式要求我們采購交期、質量都不能出問題,要求我們與研發設計緊密銜接,這些都還有不小的改進空間。未來要把準交率做到方案要求的95%以上,成品庫存控制到150臺,那時我們可以說基本上比較精益了。如果實現了這個目標,相對于項目實施前,我們的單臺成本平均相當于降低了約20萬。同時,我們推新品幾乎沒有阻礙,可以隨時推新品,那我們競爭力就很強了。我們有信心一年后實現這個目標。”


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